Наценка в кафе на блюда. На чем зарабатывают рестораны? Список самых прибыльных блюд и напитков

", №4 2005 г.

Один из аспектов ресторанного бизнеса заключается в выборе политики ценообразования. При помощи этого финансового инструмента можно как создать очередь у входных дверей, так и намекнуть немногочисленным посетителям, оказавшимся в заведении случайно, что им лучше поискать себе другое место для трапезы. Следовательно, перед тем как определиться с торговой наценкой, рестораторам необходимо учесть все нюансы этого искусства.

Уравниловкой по клиентам

Давно прошли те времена, когда владельцы непрезентабельных ресторанов с нерасторопными официантами, табачным дымом в зале и запредельными ценами в меню, не выпуская изо рта сигарету, высокомерно оглядывали своих редких гостей. Канула в Лету эпоха бесчисленных пафосных "Консулов", "Макиавелли" и "Акапулько" с обилием тонированных "пятерок" у входа, непременным бильярдом и светомузыкой в баре. С тех пор как посещение ресторана из атрибута статусности превратилось в самый заурядный способ утоления голода, изменился и сам подход к ресторанному делу. Раньше рестораторы в отношении цен придерживались единственного правила: "Дороже - значит лучше". И это было абсолютно правильно, ведь считалось, что в рестораны ходят только люди богатые. Страдающий хронической бессонницей директор спиртзавода, застенчивый чиновник, равно как и недавно вышедший на свободу лидер ОПГ, нечасто обращали внимание на цены в меню. Другие граждане посещали рестораны три раза в жизни - в день защиты диплома, свадьбы и проводов на пенсию. Следовательно, их мнение не учитывалось.

В наши дни подобная логика неуместна, ведь современный ресторан - это в первую очередь заведение общественного питания, то есть место, где клиенты могут получить качественную кухню в совокупности с приличным обслуживанием. Конечно, посетители приходят в рестораны не только ради кухни и сервиса. Так, в элитных ресторанах, ориентированных на представителей крупного бизнеса, политиков и прочую состоятельную аудиторию, немаловажную роль играют роскошный интерьер, именитый шеф-повар и статус посетителей, отдыхающих за соседним столиком. Однако и для ресторанов, относящихся к последней категории, первостепенное значение имеет не пустой пафос, а высокий оборот блюд и алкоголя. Как показывает печальная практика, при другом подходе даже самый эксклюзивный ресторан обречен на неуспех, причем в самое непродолжительное время. Стало быть, руководители заведений питания должны придерживаться политики наибольшей прибыли при максимальном обороте блюд и напитков. Однако на практике рестораторы редко утруждают себя поиском наиболее эффективной методики ценообразования.

За редким исключением в большинстве московских ресторанов наценка составляет около 300 процентов, - рассказывает Борис Ярославцев, управляющий "Бэд Кафе". - Конечная цена, как правило, зависит не от выбранной рестораном политики ценообразования, а от себестоимости продуктов и ингредиентов. В недорогих ресторанах используются дешевые продукты, в дорогих - с большей себестоимостью, но наценка и там и там одинакова.

По словам многих представителей рынка, небольшие отклонения от традиционных 300 процентов допускаются, но избирательная политика ценообразования, когда цена каждого блюда определяется персонально и соотносится со стоимостью других позиций меню, применяется далеко не во всех российских ресторанах. Одна из основных причин этого, возможно, кроется в истории российского ресторанного дела. Каких-нибудь пятнадцать лет назад, когда большинство заведений питания принадлежало государству, существовала четкая градация: столовые, рестораны второй, первой категории и "люкс". Торговая наценка определялась согласно указанному уровню: в столовых - 60 процентов, в ресторанах первой категории - 125, в "люксе" - 200. Сейчас наценка определяется рестораторами, а не государством. Однако это несильно меняет картину, и многие предприниматели по-прежнему стараются "загнать" в шаблонные проценты, заложенные бухгалтером-калькулятором, затраты на аренду помещения, оклад сотрудникам, себестоимость продуктов и другие расходы. В то же время такая политика ценообразования не только значительно сокращает прибыль, но и может быть губительной для заведения питания в целом.

Определение конечной цены блюда путем неизменной наценки - неправильный и опасный путь, - считает Александр Филин, шеф-повар ресторана "Красная площадь, дом 1". - При таком ценообразовании неминуемо складывается ситуация, когда блюда с низкой себестоимостью выходят неоправданно дешевыми, а с высокой - излишне дорогими. На мой взгляд, наценка должна определяться индивидуально.

Дешевле или дороже

Итак, каким бы высоким уровнем гастрономии и сервиса ни отличался ресторан, стандартность торговой наценки может стать причиной сокращения его прибыли, оборота и количества постоянных гостей. Как же выбрать оптимальную политику ценообразования в каждом конкретном случае? Это риторический вопрос, ведь, как признаются наиболее успешные рестораторы, единого метода ценообразования, который может быть применен одновременно ко всем блюдам меню, просто не существует.

Определение цены каждой позиции меню - это творческий процесс, который зависит от множества причин, среди которых направление кухни ресторана, его месторасположение, размер среднего чека, предложение ближайших конкурентов, время года и т.д., - делится своим мнением Александр Юдин, управляющий ресторана "Суши Хаус". - Первоначальные шаги к установлению оптимальной наценки заключаются в определении потенциального клиента: с какой суммой он готов расстаться при походе в данный ресторан, какие блюда и напитки желает видеть и по каким иенам. Например, наш ресторан по причине своего расположения сразу был ориентирован на сотрудников, приходящих перекусить в обеденное время из офисов, расположенных неподалеку. Поэтому в нашем случае невыгодно устанавливать высокие иены, и мы сделали ставку на высокую проходимость и большой оборот.

Очевидно, что у каждого заведения питания есть свой потенциальный клиент, от предпочтений и финансовых возможностей которого зависит средний чек заведения. В первую очередь уровень цен должен соответствовать представлению посетителей о ценовой категории ресторана. В этом случае посетители не сильно отличаются от самих рестораторов, разделяя все заведения питания на несколько условных категорий: с низкими, средними, умеренными и высокими ценами. Проще говоря, человек, собирающийся посетить ресторан, делает выбор согласно заявленному в рекламе (на штендерах, пригласительных билетах адресной рассылки, перетяжках, щитах, в журналах, Интернете и т.д.) предложению, рассчитывая потратить определенную сумму и получить соответствующие ассортимент блюд, качество кухни и сервиса. В случае если при посещении ресторана клиент сталкивается с ценами, заметно отличающимися от ожидаемого уровня, то в следующий раз он попросту выберет другое заведение. В этом смысле нет принципиальной разницы, в какое время дня или день недели человек пришел в ресторан. Клиент, оставивший слишком большую (по его мнению) сумму за бизнес-ланч, не вернется обратно так же, как и посетитель, побывавший в ресторане в праздничный вечер и столкнувшийся там с низкими ценами и недостаточно высоким уровнем гастрономии и сервиса. Поэтому, во-первых, крайне важно создание рекламных обращений с четким содержанием, не имеющим двусмысленных трактовок. А во-вторых, при определении уровня цен не стоит забывать об одном правиле - чем выше стоимость блюд, тем требовательнее клиент.

Низкие цены и приемлемое качество блюд являются достаточно весомыми причинами для увеличения оборота. Ресторан в сравнительно непродолжительное время увеличит число посетителей, которое к тому же будет повышаться в геометрической прогрессии благодаря "сарафанному радио" - передаче информации от посетителей, уже побывавших в ресторане, своим друзьям и знакомым. При низких ценах в меню посетители вряд ли обратят внимание на недорогую сервировку, на нерасторопность официантов или на бармена, увлеченно разгадывающего кроссворд с карандашом в зубах. Но чем выше будет стоимость блюд, тем более пристальным будет внимание посетителей. Гости, так сказать, получат полное моральное право изучить стоптанную или даже рваную обувь официантов и менеджеров, обшарпанную сантехнику в туалете, поцарапанную мебель. Вам уже не простят отсутствие хорошей системы вентиляции и свежих цветов на столиках, а откуда ни возьмись появившиеся "ценители прекрасного" будут придирчиво изучать имя производителя на недорогих предметах сервировки и с негодованием качать головами.

Равнение на соседа

Для того чтобы перечислить все факторы, влияющие на величину среднего чека и цену определенного блюда в ресторане, не хватит никакой фантазии. Однако среди первостепенных можно назвать месторасположение, интерьер, атмосферу, квалификацию шеф-повара и сомелье, себестоимость продуктов и напитков. Другими словами, каждый аспект, выделяющий ресторан или определенное блюдо в его меню из существующего на рынке предложения, является поводом для увеличения цены. Конечно, только в том случае, если сами посетители готовы к заявленной цене и если конкурирующие рестораны не успели создать подобное предложение.

Сложное в приготовлении или экзотическое блюдо может иметь очень большие наценки, - рассказывает Александр Филин. - Иначе говоря, если повар сотворил чудо, то он имеет полное право требовать за него любых денег. В этом случае надо лишь найти оптимальную цену, при которой предложение будет востребовано среди посетителей ресторана.

Случаев, когда эта самая оптимальная цена на блюда включает наценку, превышающую "стандартные" 250-300 процентов в несколько раз, достаточно. Например, авторское блюдо шеф-повара оксфордского ресторана Le Manoir aux Quat Saisons, кулинара высшей квалификации Раймона Блана (Raymond Blanc) - салат Florette Sea&Earth из черной икры, трюфелей, лангустов, лоб-стеров и других деликатесов стоит 600 фунтов (около $1000) за порцию. Популярное блюдо элитных ресторанов в странах Азии - суп из гнезд южнокитайских морских ласточек (гнезда свиты из мальков и рыбных икринок) имеет цену в том же диапазоне. Отечественные рестораны также не страдают от недостатка дорогостоящих авторских блюд. Так, цена популярного среди гостей московских китайских ресторанов блюда - утки по-пекински, - для приготовления которого используется только импортная птица, выращенная по особой технологии, доходит до $250.

Уникальность предложения, своего рода монополия на представленное блюдо, позволит назначать цены, ограниченные только покупательской способностью клиентов, - продолжает тему Борис Ярославцев. - Но меню ресторана не может состоять исключительно из авторских и экстравагантных блюд, сложных в приготовлении, которые позволят установить заоблачные цены и несмотря ни на что будут пользоваться популярностью у посетителей. На практике завышение цен на отдельные блюда, как и увеличение среднего чека, вряд ли увеличит прибыли, а скорее, послужит противоположной цели - сдела em заведение неконкурентоспособным. Как правило, адекватные рестораторы стараются решить обратную задачу - найти пути к снижению иен, причем без потери качества предложения.

Дешевле некуда

Конечно, у каждого блюда есть себестоимость, ниже которой не может опуститься ни один ресторан. При всем желании выделиться за счет низких цен ресторатор не может сделать наценку на блюда, к примеру, в 50 или 100 процентов. Такой ресторан просто обанкротится. К тому же не стоит забывать, что наличие низких цен или скидок далеко не во всех случаях является однозначным конкурентным преимуществом. Большинство постоянных посетителей ресторанов прекрасно осведомлены о среднем уровне цен на блюда, напитки и продукты. Объявление о скидках на все меню, "блюдо дня" или "специальное меню" для многих посетителей равнозначно заявлению о том, что у ресторана возникли серьезные проблемы и ради привлечения посетителей его руководство готово пойти на многое. Как это ни парадоксально, но на практике многие российские гурманы убеждены: за подобным "маркетингом" скрывается исключительно уменьшение веса блюд и снижение их качества за счет перехода на менее дорогие продукты либо за счет "перегрузки" персонала. При этом далеко не все люди, имеющие возможность постоянно посещать рестораны, готовы принести в жертву качество ради пусть даже значительной экономии.

Экономически обоснованная политика низких цен или скидок не равнозначна ситуации, когда ресторан с изначально завышенными ценами спустя какое-то время решается их снизить за счет указанного выше сокращения веса блюд, понижения себестоимости ингредиентов и уменьшения количества поваров. Для того чтобы скидки дали положительный результат за счет значительного увеличения оборота, должен вырасти поток посетителей. Причем не на абстрактное количество посетителей, а ровно настолько, насколько это было запланировано задолго до объявления скидок. В ином случае низкие цены будут эквивалентны доброволь-
ному и бессмысленному отказу от прибыли. И в этом заключается один из главных минусов ресторанного "демпинга". При неправильной политике ценообразования снижение цен ведет лишь к непродолжительному всплеску спроса, при том что оно сопряжено с серьезными преградами для развития бизнеса в виде снижения прибыли и последующей необходимости повышения цен.

Многие заведения при определении оптимальной цены блюда ориентируются в первую очередь на меню соседних ресторанов, - указывает Александр Юдин. - Но при таком подходе ресторан рискует существенно сократить прибыль, ведь конкурирующие друг с другом заведения всегда стараются занизить цены. Как правило, цены занижаются не на все меню, а лишь на некоторые позиции. Они продаются ниже себестоимости в расчете на то, что посетители будут заказывать помимо них более дорогие блюда, а в будущем вернутся обратно ради низких цен. На практике клиенты заказывают только блюда с заниженной наценкой, и это может стать причиной значительных убытков. Поэтому лучший выход - не пытаться опустить цены ниже, чем во всех соседних ресторанах, а создать конкурентоспособное предложение по ценам и ассортименту, исходя из слабых и сильных сторон конкурентов.

Игра на повышение

Для определения конкурентоспособной цены на блюдо могут быть использованы различные способы. Вот один из них.

После определения ценового сегмента, в котором ресторан будет конкурентоспособным, можно перейти к составлению меню и расчету себестоимости всех блюд, - выстраивает алгоритм Александр Филин. - В восприятии посетителей ценность блюда состоит из трех составляющих - качества, количества и цены. Поэтому размер торговой наценки определяется исходя из конкурентоспособности цены: нижний предел цены зависит от веса и себестоимости продуктов, ингредиентов, затрат на аренду помещения, зарплаты, поварам и т.д., а верхний - от того, за сколько это блюдо может быть продано в ресторане. Есть категория блюд, наценка на кото рые должна быть минимальной. Например, бизнес-ланчи, некоторые блюда из продуктов с высокой себестоимостью, оборот которых должен быть выше. А есть категория блюд с максимальной наценкой, которые компенсируют все затраты. И прежде всего это позиции меню с изначально низкой себестоимостью и блюда, пользующиеся наибольшей популярностью у посетителей ресторана. Также необходимо, чтобы ценовые границы между конкурирующими позициями меню были четко определены. Но все цены должны находиться в одном ценовом сегменте. К примеру, если один салат будет стоить сорок евро, а другой четыре, то эта разница должна быть понятна гостю.

Итак, цены на блюда меню определены. Благодаря правильному расчету и счастливой случайности предложение ресторана стало пользоваться популярностью у посетителей.И тут возникает еще один вопрос, связанный с ценообразованием. После того как у ресторана появился круг постоянных клиентов, а определенные блюда стали пользоваться особой популярностью, у каждого здравомыслящего ресторатора появится мысль: а не увеличить ли мне цену на наиболее ходовые позиции меню?

В принципе, в подобном желании нет ничего предосудительного, тем более что цены на продукты растут практически каждый сезон. В то же время повышение цен в ресторане воспринимается его гостями очень болезненно. Поэтому крайне важно ни при каких условиях не поднимать цену на все меню одновременно. Цена может постепенно увеличиваться только на пользующиеся особой популярностью у гостей и фирменные блюда (с авторской рецептурой и дизайном, особой подачей, не имеющие аналогов в конкурирующих ресторанах). И только в том случае, если это не навредит этой самой популярности.

Если ресторатор повышает стоимость блюд, то он должен четко представлять себе, чем он объяснит эти самые высокие цены своим гостям, - предупреждает Борис Ярослав-цев. - Например, высокие цены в нашем ресторане мы объясняем прекрасным сервисом, высококачественными продуктами и высококвалифицированными поварами. Для того чтобы держать марку и продавать продукт в дорогом обрамлении, мы работаем целыми днями. Но помимо повышения цен на блюда есть и другие варианты увеличения прибыли. Например, в последнее время модные рестораторы придерживаются следующей модели ценообразования - дешевая кухня при дорогом алкоголе и напитках.

Несомненно, что посетитель при всем желании не сможет отказаться от алкогольных и безалкогольных напитков, чая и кофе. В то же время он будет иметь сравнительно невысокие цены на блюда. Этот психологический ход можно использовать с еще большим успехом, если поработать с ассортиментом, а не просто завысить цены на типичное для всех ресторанов города предложение. Не стоит забывать, что помимо авторских и экзотических блюд существует огромный выбор алкогольных и безалкогольных напитков, не считая широкого ассортимента сухих и шампанских вин, арманьяка, коньяка, виски, джина, текилы, водки и пива, достаточно редких сортов чая и кофе. Причем с не очень высокой себестоимостью. Еще лучше, если ассортимент напитков включает в себя нечто такое, что надолго запомнится клиентам: возможность поучаствовать в настоящей японской чайной церемонии, выбор всевозможных национальных настоек на растениях, насекомых и пресмыкающихся или, к примеру, "самый обыкновенный" кофе Kopi Luwak стоимостью до $400 за килограмм. "Изготовлением" этого кофе занимаются небольшие древесные зверьки семейства виверровых. Местные жители кормят животных спелыми кофейными зернами, а "в благодарность" зверьки оставляют в экскрементах несколько зерен, обработанных их желудочным соком, который делает вкус произведенного из них кофейного напитка необыкновенно утонченным. Подобное предложение не только надолго запомнится любому гостю, но и позволит заработать ресторатору, ведь торговая наценка на чай и кофе, как правило, превышает наценку на блюда. Но это будет уже совсем другая история.

• повышайте цену до возможного максимума;
• понижайте себестоимость до возможного минимума;
• увеличивайте продажи всегда;
• убирайте невыгодные позиции из меню или превращайте их в выгодные.

Разумеется, следовать этим тезисам нужно, предварительно взвесив все нюансы. Так, когда мы говорим о возможном максимуме по цене, то имеем в виду конкурентоспособную и выдерживающую эластичность спроса цену. Возможного минимума себестоимости следует достигать без потери качества. Для того чтобы принимать какие-либо решения, предварительно необходимо проанализировать свои продажи и цены конкурентов.

Мы можем проанализировать продажи с помощью одного из нижеприведенных методов.

Метод АВС-анализа

АВС-анализ позиций меню делаем по их вкладу в количество продаж, товарооборот и валовую прибыль.

Значение А принимаем за 50 %.

Значение В принимаем за 30 %.

Значение С принимаем за 20 %.

После анализа мы встретим следующие комбинации:

Метод профессора Вашингтонского университета Доналда Смита

Метод Дэвида Пэйвесика

Данный метод представляет собой анализ трех переменных: себестоимости блюд, валовой прибыли, объема продаж. В предложенной матрице лучшие позиции у блюд с низкой себестоимостью и высокой валовой прибылью (средневзвешенной), дополненной высоким объемом продаж.

Метод Миллера

Метод заключается в анализе позиции блюда в зависимости от его себестоимости и популярности.

Блюда-лидеры имеют низкую себестоимость и высокий объем продаж. Малодоходные блюда-I популярны у гостей, но дороги в производстве. Их можно вывести в лидеры, изменив рецепт или подняв цену. Если это нереально, их можно даже убрать из меню. Малодоходные блюда-II стоит попытаться вывести в лидеры, продвигая их при помощи различных приемов. Позиции-аутсайдеры обычно выводят из меню.

Метод Хайеса и Гуфмана

Метод ранжирования блюд по их прибыльности. Каждому блюду присваивается ранг в зависимости от прибыльности. Тройка лидеров приносит самый большой доход. Следовательно, на них и стоит делать упор – пусть официанты чаще предлагают их гостям, а в меню эти позиции должны быть поданы максимально привлекательно.

Метод сравнения наценки

К сожалению, очень часто используют только последний метод, но он не всегда верен.

Ведь, сделав наценку на стейк 100 %, мы заработаем 500 руб., а на американо – 700 %, но заработаем всего 100 руб. Но тот же американо мы продадим 1500 штук на 180 тыс. руб., а стейков – 30 штук на 30 тыс. руб., и валовая прибыль с товарооборота кофе составит 150 тыс. руб., а со стейков – 15 тыс. руб.

Однако кофе и стейки - не конкурирующие продукты. Если же мы применим этот анализ к выборке горячих блюд, гарниров, напитков или бизнес-ланчей, то быстро и просто станет ясно, что надо оставить в меню, а что убрать, какие блюда заменить на дешевые аналоги, в каких позициях необходимо снижать себестоимость, а в каких повышать или снижать цены.

Для анализа необходимо установить нормы для своего заведения. Например, нормальное количество продаж – 30 месяц, нормальная наценка от 250 до 350 %, маржинальность блюда 100–200 рублей.

Для проведения любого анализа нам понадобится марочный отчет, в котором мы можем увидеть список блюд, услуг, напитков, товаров, продаваемых в ресторане, цену себестоимости, отпускную цену. В разных программах отчеты по продажам могут формироваться по-разному, поэтому я расскажу о принципе анализа, а вы можете проконсультироваться у ваших поставщиков системы автоматизации и узнать, какие возможности есть у вашей программы. В некоторых программах есть встроенный АВС-анализ, отчет о плохо продаваемых блюдах.

Марочный отчет мы сохраняем в формате Excel и ранжируем по нужным нам параметрам.

Ранжирование по процентам наценки

По этому отчету видно, что «Болоньезе» и «Оливье» по наценке ниже нормы, по марже они укладываются в норму. Сравним с ценами конкурентов и увидим, например, что средняя цена пасты «Болоньезе» у конкурентов – 290, а салата «Оливье» – 240. Не забывайте при сравнении цен обращать внимание на выход блюда (вес), его оформление и подачу. Подняв цену на «Оливье» до 260 рублей (по меню у нас 200, 191 средняя цена с учетом скидок) мы будем держать цену ниже конкурентов, и даже если продажи салата упадут на 10 %, мы заработаем дополнительную валовую прибыль почти 8000 руб. А если вы найдете 20 таких блюд в меню? Это будет уже 160 тыс. руб. – вам хватит и на печать нового меню, и на обучение персонала продажам, и на зарплату мойщиц.

Цены мы устанавливаем в зависимости от нашей стратегии, у нас дороже, чем у всех, дешевле, чем у всех, средние цены или отдельные стратегии по категориям.

Ранжирование по количеству продаж

Ранжирование по вкладу блюда в товарооборот

Мы видим, что «Сангрия» в количестве продаж не на первом месте, но при анализе вклада блюда в товарооборот понимаем, что «Сангрия» лидирует.

Ранжирование по вкладу блюда в валовую прибыль

Ранжирование по маржинальности блюда

Обратим внимание на «Болоньезе». По категории продаж – С, по категории товарооборота – В, по категории валовой прибыли – В, наценка ниже нормы, маржинальность блюда в норме. Судя по конкурентному анализу, цену можно поднять на 10 руб. Но у него и так плохие продажи. Необходимо провести бракераж блюда (не исключено, дело во вкусе или в подаче), замерить время приготовления и изучить технологию его приготовления (возможно, дело в скорости подачи), обучить персонал его продавать (может быть, про него забыли), выделить блюду хорошее место в меню (вероятно, его не видно). Но если все эти методы не помогут, и «Болоньезе» при этом не служит блюдом для безотходности производства, то необходимо его заменить в меню.

Странно выглядит позиция «Феттучини с лисичками», это блюдо – аутсайдер по всем параметрам. При уточнении мы можем выяснить, что блюдо было из осеннего меню и в отчет по продажам попало последний день работы этого меню.

Поэтому, анализируя продажи, важно принимать во внимание:

• группу товара;
• сезон продаж;
• ввод и вывод блюда из меню;
• время еды.

Почему важно учитывать и время подачи блюда? Рассмотрим этот вопрос на конкретном примере. Если маржа с блюда, установленная нами в 100 руб., нормальна для бизнес-ланча и завтрака, то для ужина это очень низкий показатель.

То же самое относительно сезона. Продажи лимонада в январе и июле покажут нам разные картины.

Необходимо учитывать то, что какие-то блюда становятся на время модными, какие-то, напротив, выходят из моды.

Я рекомендую делать анализ, как и мониторинг цен конкурентов, раз в месяц, и принимать решения взвешенно, применяя разные методы. Вы можете сделать для себя собственную систему по оценке блюд, совмещая различные методы.

Ищите в продажах «изумруды», наслаждайтесь их красотой и прибылью!

При определении цены на реализуемые изделия для компенсации издержек обращения и обеспечения определенной нормы прибыли в нее включается дополнительная торговая наценка. Эта наценка включается в продажную цену изделия путем добавления ее к стоимости сырья (рис. 1).

Размеры торговых надбавок могут дифференцироваться в зависимости от вида продукции, зависят от объема, условий оказания услуг, времени реализации и потребительского спроса.

Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации могут вводить государственное регулирование наценок на продукцию (товары), реализуемую столовыми и буфетами при общеобразовательных школах, профтехучилищах, средних специальных и высших учебных заведениях. Право регулирования наценок в столовых и буфетах при учебных заведениях предоставлено местным органам исполнительной власти, на территории которых находятся эти предприятия.

Уровень цен на продукцию и товары, реализуемые в столовых и буфетах, находящихся на балансе производственных предприятий и организаций, определяется с учетом расходов на их содержание, суммы средств, выделяемых на компенсацию для удешевления стоимости питания рабочим и служащим, условий деятельности и т. п.

Рис. 1. Состав торговой наценки.

Если столовая осуществляет самостоятельную деятельность, то учет хозяйственных операций организован с применением как счетов учета производственных затрат (счет 20 „Основное производство“), так и счетов по учету товаров и расходов на продажу (счет 41 „Товары“, счет 44 „Расходы на продажу“).

Учет издержек обращения может быть организован в соответствии с методическими рекомендациями по бухгалтерскому учету издержек обращения. Все косвенные расходы (издержки обращения) организации общественного питания учитываются на счете 44 „Расходы на продажу“.

1) расходы по доставке, хранению и упаковке товаров;

2) расходы на оплату труда;

3) отчисления на социальные нужды;

4) амортизация основных средств;

5) расходы на аренду и содержание зданий, оборудования, инвентаря и автотранспорта; дезинфекцию помещений;

6) расходы на приобретение посуды, приборов, спецодежды, столового белья и других предметов;

7) расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд;

9) потери товаров и технологические отходы; 10) прочие расходы.

Кроме указанных расходов хотелось бы отметить особые статьи издержек обращения:

Плата медицинским учреждениям (поликлиникам, санитарно-эпидемиологическим станциям) за медицинский осмотр работников общественного питания; стоимость мыла, аптечек, медикаментов, перевязочных средств и др.;

Расходы на устройство и содержание комнат отдыха, кипятильников, баков, умывальников, душевых, раздевалок, шкафчиков для специальной одежды, сушилок и другого оборудования (предоставление этих услуг работающим связано с особенностями производства и, как правило, предусмотрено коллективным договором);

Расходы по ведению кассового хозяйства (расходы на кассовые рулонные марки, кассовые чеки, контрольно-кассовые ленты, стоимость красящей ленты и краски для печатающего ме ханизма контрольно-кассовых машин, на инкассацию денежной выручки, плату сторонним организациям за обслуживание, технический надзор и уход за контрольно-кассовыми машинами и др.);

Расходы на экспертизу и лабораторный анализ товаров, продуктов и пищи.

Позже будут рассмотрены особенности списания на расходы издержек обращения.

В учете торговая наценка учитывается на счете 42 „Торговая надбавка“, субсчет „Торговая надбавка (скидка, накидка)“.

Для расчета суммы наценки, относящейся к реализованному товару (реализованного наложения), применяется специальная методика расчета, согласно пункту 12 „Методических рекомендаций по учету и оформлению операций приема, хранения и отпуска товаров в организациях торговли“, утвержденных письмом Роскомторга от 10 июля 1996 года № 1-794/32-5.

Рассмотрим возможные варианты отражения в учете операций по выдаче сырья со склада в производство и начисления торговой наценки на примере.

Пример 2

По накладной на отпуск товара со склада ресторана ООО „Плюшкин“ переданы на кухню продукты общей стоимостью 80 000 руб. по покупной стоимости без учета НДС. Учет продуктов в организации осуществляется по продажным ценам. Предположим, что на все виды продуктов установлена единая торговая наценка – 50 %.

Продажная цена этих продуктов будет складываться из стоимости приобретения (80 000 руб.) и торговой наценки – 40 000 руб. (80 000 руб. х 50 %). Итого: 120 000 руб. (80 000 руб. + 40 000 руб.).

Рассмотрим варианты начисления торговой наценки в учете ресторана ООО ^ „Плюшкин“. ,

^ Вариант 1. Начисление торговой наценки при оприходовании продуктов на ^

ДЕБЕТ 41 КРЕДИТ 60

– 80 000 руб. – получены продукты от поставщика (по покупной цене);

ДЕБЕТ 41 КРЕДИТ 42

– 40 000 руб. – начислена торговая наценка (80 000 х 50 %);

ДЕБЕТ 20 КРЕДИТ 41

– 120 000 руб. – отпущены со склада на кухню продукты, учитываемые по продажным ценам.

Вариант 2. Начисление торговой наценки при передаче продуктов со склада в производство (кухню):

ДЕБЕТ 20 КРЕДИТ 41

– 80 000 руб. – отпуск со склада на кухню продуктов, учитываемых по покупным ценам без НДС;

ДЕБЕТ 20 КРЕДИТ 42

– 40 000 руб. – начислена торговая наценка, приходящаяся на продукты, переданные со склада на кухню (80 000 х 50 %).

Согласно Плану счетов бухгалтерского учета и Инструкции по его применению, утвержденной приказом Минфина РФ от 30 октября 2000 года № 94н, сумма наценки на остаток нереализованных продуктов на предприятиях общественного питания может быть определена в порядке, аналогичном действующему на предприятиях розничной торговли по проценту, исчисленному исходя из отношения величины торговой наценки на остаток продуктов (сырья) на начало отчетного периода (месяца) и оборота по кредиту счета 42 „Торговая наценка“ к сумме реализованных по продажным ценам за месяц изделий, изготовленных из этих продуктов, и остатка продуктов на конец месяца (также по продажным ценам).

Соответственно, если предприятие общепита производит оприходование продуктов на склад (кладовую) по продажным ценам с учетом торговой наценки, в таком случае необходимо принимать в расчет как остатки сырья на складе предприятия, так и остатки сырья в незавершенном производстве.

Если же начисление торговой наценки осуществляется только на стадии передачи сырья в производство (кухню), то величина торговой наценки, приходящейся на реализованную продукцию, рас счи-тывается исходя из остатков сырья в незавершенном производ стве на начало и конец отчетного периода (месяца).

Вышеуказанный расчет среднего процента реализованного торгового наложения для организаций общественного питания можно представить следующей формулой:

Умножив полученный средний процент реализованного торгового наложения на стоимость реализованной по продажным ценам продукции, определим величину приходящейся на нее торговой наценки.

Рассмотрим варианты расчета среднего процента реализованного наложения.

Пример 3

Ресторан ООО „Пирожок“ осуществляет оприходование продуктов по продажным ценам. Для удобства и наглядности расчетов предположим, что величина торговой наценки является единой для всех продуктов и составляет 50 %, в составе торговой наценки учитывается и НДС.

На начало отчетного периода (месяца) остатки продуктов в кладовой ресторана составляли 15 000 руб. по продажным ценам. Соответственно остатки на счете 42 – 5000 руб.

За месяц было приобретено и оприходовано по продажным ценам продуктов на общую стоимость 600 000 руб. При этом в продажную цену входит торговая наценка в размере 200 000 руб.

В течение отчетного периода передано на кухню (в производство) сырья на сумму 550 000 руб. по продажным ценам (в том числе торговая наценка – 183 333 руб.). Для удобства расчетов примем условие, что на счете 20 остатки незавершенного производства на начало отчетного месяца не числились. Остаток продуктов на складе – 65 000 руб. (15 000 руб. + 600 000 руб. – 550 000 руб.). За отчетный период (месяц) было реализовано готовой продукции (изделий кухни) по продажным ценам через раздачу ресторана общей стоимостью 354 000 руб. и отпущено из кладовой ресторана в другое структурное подразделение (буфет) готовых изделий общей стоимостью 59 000 руб., из которых было реализовано изделий на 53 100 руб. Остаток продуктов (незавершенное производство) на конец месяца составил 137 000 руб. (550 000 руб. – 354 000 руб. – 59 000 руб.). Остатков нереализованной продукции (изделий) на начало месяца в буфете не числилось. Соответственно остаток нереализованных изделий на конец месяца составил 5900 руб. (59 000 руб. – 53 100 руб.).

Предположим, что за отчетный период (месяц) общая величина издержек обращения ресторана, учитываемая на счете 44 „Издержки обращения“, составила 45 000 руб. При этом величину транспортных расходов, приходящихся на остаток продуктов на складе, примем условно (без отдельного расчета) в размере 2000 руб. Соответственно на счет учета продаж (счет 90) будет списано издержек обращений общей стоимостью: 45 000 руб. – 2000 руб. = 43 000 руб.

Для расчета величины реализованной торговой наценки сгруппируем данные за отчетный период (месяц) по счетам 20, 41, 42 в целом по ресторану ООО „Пирожок“. Кроме того, в данной группировке подобный расчет может быть осуществлен в двух вариантах:

При методе начисления торговой наценки при оприходовании продуктов на склад;

При методе начисления торговой наценки при передаче продуктов в производство (на кухню). Данные для примеров приводятся в табл. 1, 2, 3.

Таблица 1

Движение продуктов в кладовой (на складе) ресторана.

Счет 41 субсчет „Продукты на складе“

Таблица 2

Движение сырья и готовой продукции на производстве (на кухне).

Счет 20 „Основное производство“

Таблица 3

Движение готовой продукции (изделий) в буфете

Используя вышеприведенные данные, приведем алгоритм расчета процентов торговой наценки, приходящейся на реализованную продукцию, включаемых в состав продажных цен реализуемых изделий кухни.

1 этап. Расчет процента реализованного торгового наложения. Для ресторанов, ведущих учет сырья по продажным ценам с момента оприходования продуктов в кладовую:

((5000 руб. + 200 000 руб.): ((354 000 руб. + 53 100 руб.) + (65 000 руб. + + 137 000 руб. + 5900 руб.))) Ч 100 % = 33,3333 %.

Для ресторанов, начисляющих торговую наценку при передаче продуктов из кладовой в производство (на кухню):

(183 333 руб.: ((354 000 руб. + 53 100 руб.) + (137 000 руб. + 5900 руб.))) Ч Ч 100 % = 33,3333 %.

2 этап. Величина торговой наценки, относящейся к продажной цене реализованной продукции ресторана, будет составлять: (354 000 руб. + 53 100 руб.) Ч 33,3333 % = 135 699,86 руб. Поскольку в приведенном примере торговая наценка является единой для всех продуктов, то рассчитать величину торговой наценки, приходящейся на реализованную продукцию, можно следующим образом: (354 000 руб. + 53 100 руб.): 1,5 Ч 50 % = 135 700 руб.

Как следует из примера, расчет величины торговой наценки, приходящейся на реализованную продукцию, не зависит от момента начисления торговой наценки (при оприходовании продуктов на склад либо при их передаче в производство). Небольшое расхождение в данном случае возникло из-за погрешности округлений при расчетах.

В бухгалтерском учете вышеуказанные операции отпуска и реализации продукции (изделий, блюд) необходимо отразить следующими записями:

ДЕБЕТ 50 КРЕДИТ 90 субсчет „Выручка“

– 407 100 руб. (354 000 + 53 100) – реализована продукция через раздачу ресторана и буфет;

– 354 000 руб. – списана себестоимость сырья в продукции, реализованной через раздачу ресторана;

ДЕБЕТ 90 субсчет „Себестоимость продаж“ КРЕДИТ 41

– 53 100 руб. – списана себестоимость сырья в изделиях, реализованных через розничную сеть (буфет);

ДЕБЕТ 90 субсчет „Себестоимость продаж“ КРЕДИТ 42

– 135 700 руб.

– отсторнирована величина торговой наценки, приходящаяся на реализованную продукцию (согласно 2 этапу);

ДЕБЕТ 90 субсчет „НДС“ КРЕДИТ 68 субсчет „Расчеты с бюджетом по НДС“

– 62 100 руб. (407 100 руб.: 118 х 18 %) – начислен НДС со стоимости реализованной продукции;

ДЕБЕТ 90 „Расходы на продажу“ КРЕДИТ 44

– 43 000 руб. – списаны издержки обращения;

ДЕБЕТ 90 субсчет „Прибыль/убыток от продаж“ КРЕДИТ 99

– 30 600 руб. ((407 000 – 135 700) – 62 100 – 43 000) – прибыль от реализации продукции через раздаточную ресторана и буфета.

В итоге ресторанный бизнес выглядит до крайности выгодным, особенно для новичка. И только потом, уже вложив более-менее весомую сумму в создании своего детища и ожидая золотых гор, новоиспеченный ресторатор начинает нервничать. С риторическим вопросом «а где же прибыль?» возникают различные судорожные движения, от изобличения вороватого персонала до беспорядочной рекламной кампании. Но ожидаемой прибыли это не приносит, потому что ее просто быть не может в этом заведении в этот период в таком количестве.

Финансовая модель ресторана

Если излагать все простым языком, прибыль – это разница между доходной и расходной частью. Источников получения доходов у ресторана (кафе, бара, столовой и пр.) немало:

Это прежде всего продажа блюд и напитков в зале;

Продажа их же навынос, в специальной упаковке;

Доставка блюд и напитков;

Проведение банкетов, фуршетов, как в собственных залах, так и выездных;

Получение маркетинговых бюджетов спонсоров, в основном поставщиков барной продукции;

Подавляющее большинство рестораторов получают доход в основном от продаж блюд и напитков на территории своего заведения. Если организована собственная служба доставки, и продукт этой доставки достаточно востребован, можно получать дополнительно 10-15% выручки к продажам в зале. Выручка от банкетов и фуршетов в определенные месяцы (октябрь – декабрь, февраль-апрель) может составлять 15-20% в дополнение к ежедневным продажам, если в заведении имеется хоть какой-то банкетный зал.

Если рассчитывать продажи (выручку) ресторана как 100%, распределение расходов может выглядеть следующим образом:

Такая картина характерна для многих заведений, которые работают не первый месяц и достаточно успешны для своего сегмента. Первые месяцы работы любого ресторана всегда убыточные, какую-то прибыль, пусть даже несколько гривен, можно получить в лучшем случае на третий месяц, в некоторых форматах – через полгода после начала работы.

Отдельные цифры в этой таблице могут немного отличаться в реально работающем заведении. Здесь не указаны некоторые виды специфические виды расходов, например, представительские (питание владельца и его друзей), подношения различным инстанциям (много их на рестораторскую голову), расходы на упаковку, Интернет, телевидение, платежи по кредиту, мотивация персонала и т.д. – список можно продолжать и дополнять. Однако есть общие «маркеры», которые позволяют понять, адекватны ли расходы в целом. Основные статьи расходов в любом ресторане – это аренда (если помещение арендованное), зарплата и продукты-напитки.

Так вот, если какая-либо из этих основных статей расходов оказывается значительно выше указанных цифр, ресторану жить останется недолго. Разумеется, везде есть свои нюансы: первые месяцы работы, заведение быстрого обслуживания, региональные особенности и так далее.

Себестоимость продуктов и напитков

В ресторане средней ценовой категории торговая наценка на блюда кухни составляет 250-300% на сырьевую себестоимость блюда, наценка на продукцию бара в среднем 400%. В ресторанах элитного ценового сегмента наценка на блюда составляет 300-400%, на бар – 400-600%. В предприятиях нижнего сегмента наценка на блюда кухни может быть аналогична ресторанной – 250-300%, особенно если порции продаются по 100 грамм, но в основном она все же небольшая: 100-200%.

Такая величина торговой наценки по сравнению, например, с продуктовым магазином, выглядит очень радужной. Но как видно из таблицы, закупки продукции в ресторане – только небольшая часть айсберга затрат. В целом затраты на закупки для заведения с обслуживанием официантами не должны быть больше 25% от выручки, в идеальном варианте – 18-20%. Если эта цифра значительно выше, то либо цены в меню слишком низкие, либо продукты и напитки закупаются по завышенным ценам.

Торговая наценка - это очень гибкая вещь, обязательных коэффициентов для конкретных заведений не существует. Самый оптимальный вариант – в отпускных ценах ориентироваться на конкурентов в своем сегменте, в своем городе или районе. Если заведения такого типа, как ваше, продают, например, овощной салат, по 30 грн, не ставьте в меню цену 50 грн. Это отпугнет гостей больше, чем крысы в зале. И наоборот, заниженные по сравнению с конкурентами цены в меню допустимы на начальном этапе работы, когда гостей необходимо «прикормить» привлекательными ценами.

Закупки относятся к так называемым переменным затратам, которые напрямую зависят от выручки заведения – чем она выше, тем выше объем закупаемой продукции.

Аренда

Большинство заведений питания на Украине работает на арендованных площадях. С одной стороны, ресторатор не тратит деньги на покупку помещения по безумным украинским ценам, а сразу вкладывает деньги в ресторан и быстрее его окупает. Период окупаемости заведения с учетом покупки помещения составляет 7-10 лет, без учета покупки, но с арендой - 2-3 года. Но здесь в ложке меда есть бочка дегтя. Арендатор-ресторатор находится в полной зависимости от арендодателя. Последний может продать помещение, изменить арендную ставку (естественно, в сторону увеличения), или просто выгнать арендатора после окончания договора аренды, оставив в своем распоряжении все неотъемлемое от помещения, сделанное ресторатором за свой счет – вентиляцию, коммуникации, ремонт и прочее. От такой Санта-Барбары с арендой, к сожалению, никто не застрахован. Поэтому для ресторатора очень важно окупить свое заведение и получить прибыль после возврата инвестиций в течение срока действия договора аренды. Сделать это можно в том случае, если арендная ставка изначально была адекватной, позволяющей получать прибыль. Понять это можно еще на этапе переговоров с возможным арендодателем. Как показывает практика, если плата за аренду составляет более 20% от выручки, заведению придется туго. Если эта цифра более 30%, значит заведение либо уже умерло, либо существует за счет каких-либо других источников, например, других предприятий этой же сети или этого же владельца.

Зарплата

Ресторан – не центр занятости, его задача – получать прибыль, а не обеспечивать работой персонал. Зарплаты в ресторанном бизнесе на Украине довольно невысокие. Пока это устраивает всех, даже сотрудников. Позволить себе специалистов высокого уровня могут только заведения уровня выше среднего. Если кафе формата средний минус вдруг захочет взять на работу специалиста с высокими запросами, ему нужно будет смириться с потерей в прибыли. В этом случае в выигрышном положении оказываются сетевые рестораны, которые могут содержать «дорогого» управляющего, шеф-повара или финансового директора на всю сеть.

В целом затраты на персонал, как и на закупки, не должны превышать 25% от выручки. Задача владельца или управляющего – обеспечить баланс между меняющимися доходами заведения и расходами на персонал. Если выручка меняется, особенно в связи с сезонностью, всегда можно сократить рабочий день, или отправить кого-то в отпуск, или временно отстранить от работы – способов множество без потерь в обслуживании сократить расходы на зарплату.

Другие затраты

Остальные затраты ресторана по сравнению с арендой, заплатой и закупками – это на первый взгляд, мелочи. Но если внимательно посчитать, этих «мелочей» может набраться до 20%, то есть примерно столько же, как на основные «базовые» затраты. Без них обойтись никак нельзя, но можно в чем-то «ужать» без потерь для заведения.

Какой может быть выручка ресторана

В ресторанном бизнесе существует так называемый «эффект электрички». Выражается он в том, что распределение гостей по времени происходит волнообразно: то густо, то пусто. Только-только никого в зале не было – и вдруг набежал полный зал, официанты с ног сбиваются, кухня «в запаре». И соответственно, выручка в ресторан также приходит волнообразно. В утреннее время она может быть совсем минимальной, в обед чуть побольше, максимальная – вечером (это характерно для большинства заведений с обслуживанием официантами). Поэтому нельзя рассчитывать выручку простым умножением среднего чека на количество посадочных мест и на оборот зала – получатся нереально большие цифры, которые просто невозможно получить.

Вилка в цифрах касается не только заведений с разной степенью успешности, но и одного и того же заведения в разные периоды. Традиционно самыми «торговыми» для городского заведения, расположенного в центре, являются четверг и пятница, когда его выручка максимальна. В январе и июле-августе городские рестораны и кафе ощущают нехватку гостей и выручки соответственно. Но выше головы прыгнуть все равно нельзя. Маленькое кафе никогда не заработает столько же денег, как элитный ресторан.

Итак, прибыль

Чистая прибыль приходит к владельцу только после полной окупаемости его детища. Если же рассматривать прибыль как ежемесячную разницу между расходной и доходной частью, для окупаемости оптимальной является цифра около 20%. В период кризиса нормальной стала считаться рентабельность в размере 10%, особенно если заведение находится на арендованных площадях. Рентабельности в 30% мало кому удается добиться, в основном это очень успешные предприятия, работающие несколько лет.

Вот такие золотые горы. Но не для всех и не сразу.

Математика меню (Ежемесячная колонка в Ресторанных Ведомостях, апрель 2011)

Мы подошли к очередному этапу создания ресторана - разработке его карты. Можно предположить, что все здесь просто. Взял на работу понравившегося шеф-повара, провел серию дегустаций, установил необходимую наценку - и все. Но, увы, при таком подходе вы получите в лучшем случае нерабочее меню. А в худшем он обернется для вас существенным снижением финансовых показателей ресторана. Попробовав этого избежать и обратившись к интернету, что вы увидите? Принцип разработки меню, основанный на анализе блюд, который придумали американцы в восьмидесятых годах. Рабочие «лошадки», «собачки» и прочий зоопарк. Определенное рациональное зерно в таком подходе есть, он работает в масштабах предприятий и торговых сетей. Но в реалиях ресторана это все равно, что молотком ремонтировать микроскоп. Слишком поверхностно. Конечно, каждый решает для себя сам, по каким принципам формировать меню. Не претендуя на академичность, хочу рассказать, на что обращаю внимание я.

Факторов, учитываемых мною при формировании меню, множество. Все зависит от концепции ресторана. Это и размер меню, его сбалансированность, возможность длительного хранения продуктов и заготовок, время приготовления блюд и величина порций. Давайте остановимся на одном из самых важных пунктов - на формировании цен.

Определяя конечную стоимость каждого блюда в меню, нельзя просто взять и сделать одинаковую наценку на все позиции. Дело в том, что цены на разные категории блюд (салаты, супы, горячее, десерты) должны находиться в определенном диапазоне, соответствующем концепции всего заведения и его сегменту. В демократичной пивной бессмысленно вводить стейк рибай из говядины Prime, который будет стоить в три раза больше всех остальных горячих блюд. Получится перекос, которого допускать нельзя. Если все же очень хочется предложить гостям именно это блюдо, придется сделать на него наценку не в 300 процентов, как на соседние позиции меню, а в 100 и выбрать говядину категории все же не Prime, а Choice.

Варьируя цены на разные блюда, я регулирую общую себестоимость, удерживая ее на заданном уровне. Допустим, в меню шесть салатов: «Цезарь» (себестоимость 38 рублей), мясной (58), салат из копченой утки (75), овощной (25), салат из тунца (55) и из морепродуктов (98). Чтобы не отпугнуть гостей, диапазон цен на салаты в демократичном ресторане будет, предположим, от 190 до 350 рублей. При таком разбросе себестоимости нельзя делать одинаковую наценку на все салаты. Прежде всего необходимо понять, какие из них будут продаваться. Из нашего набора самый ходовой - «Цезарь», поэтому и наценку на него я устанавливаю высокую. Напротив, на какие-то редко заказываемые салаты можно сделать небольшую наценку, что хорошо отразится на общем виде карты. Дело в том, что, когда гость смотрит на цены, он фиксирует весь разброс (даже если в конечном итоге предпочтет «Цезарь»), поэтому пара позиций с низкой ценой сделает меню в целом более привлекательным.

Исходя из этого, я поставил бы следующие цены. Салат из морепродуктов - 340 рублей (350 - более круглое, а значит, более пугающее число), «Цезарь» - 240, овощной - 190. Цены на остальные салаты распределяются в том же диапазоне. Получается, что наценка на салат из морепродуктов составит примерно 250 процентов, а на «Цезарь» - 530, но его будут заказывать намного больше, так что в целом этот раздел меню окажется высокорентабельным. В принципе, «Цезарь» может вынести наценку и в 600 процентов.

Здесь может возникнуть, казалось бы, закономерный вопрос: а нельзя ли заполнить меню только ходовыми блюдами и поставить на все высокую наценку? Ответ: нельзя. Дело в том, что блюда я предпочитаю делить на два вида: продаваемые, то есть популярные и известные всем, вроде того же «Цезаря» или «Греческого» салата, и ассортиментные, то есть украшающие меню, придающие ему индивидуальность. Если заполнить меню только ходовыми блюдами, есть риск обезличить ресторан. Здесь стоит оговориться, что это в разной степени применимо к разным концепциям. Чем больше проходимость заведения и чем ниже его средний чек, тем меньше необходимость в ассортиментных блюдах, и наоборот - чем дороже и эксклюзивнее ресторан, тем больше в его меню должно быть интересных авторских блюд, на которые будут ходить постоянные гости. Если попытаться вывести среднее арифметическое соотношение этих двух категорий для демократичного ресторана средней руки, получится примерно 70/30 (продаваемые/ассортиментные).

Таким образом, ценообразование складывается из трех факторов. Первый: какую общую наценку вы хотите видеть в своем ресторане? Второй: какие цены приемлемы для ваших гостей? И третий: какое количество тех или иных блюд они станут заказывать? Из этих трех компонентов и должна складываться конечная цена на каждую конкретную позицию. Впрочем, не стоит забывать о конкурентах: внимательно изучив их предложения, мы найдем то, чем ресторан сможет выгодно выделиться на фоне остальных.

Еще один плюс креативных, авторских блюд - при условии низкой себестоимости на них можно сделать высокие наценки. Все знают, из чего состоят «Цезарь» или каре ягненка и сколько они примерно могут стоить. Сделать такой же вывод в отношении блюда с интригующим названием и необычным перечнем ингредиентов гостю гораздо труднее - ему просто не с чем сравнивать. Аналогичный прием эффективен и при составлении винной карты: если у вас есть редкие позиции, а лучше - вообще эксклюзивная партия вина, которого в России нет совсем, и при этом оно не очень дорогое, можно ставить на него приличную наценку и при правильном позиционировании продавать с большой выгодой для себя. При этом, конечно, нужно быть уверенным в его хорошем качестве, потому что дорого продавать плохое неизвестное вино, выдавая его за редко встречающийся эксклюзив, однозначно нельзя, да и к тому же опасно. Высокая наценка на неизвестные вина, кроме того, позволит вам компенсировать сниженную наценку на общеизвестные позиции, что сыграет вам на руку, вызывая доверие и благодарность гостей. Однако, повторюсь, эти неизвестные позиции нужно уметь правильно представить, описать и продать, иначе их просто не будут заказывать, и вся математика окажется неприменима и принесет только убытки.